杭州新能源公司的市场突围和发展

【摘要】：本文主要以作者所在的杭州新能源公司为代表,借助管理理论的框架,着重分析了处在竞争激烈、而市场份额占据较少的二三梯队的风电设备制造企业,要找准市场定位,在细分市场中有所突破,采取灵活的营销方式,拓延业务链等的营销策略的制定和实施上做了阐述。 通过对当下风电行业的分析和预测,与其他风电设备制造企业的对比,找出杭州新能源公司的优、劣势,以及关注到了“拓展风电项目前期咨询、风电设备供货、施工及后续设备维护一体化”的市场需求,提出杭州新能源公司的市场定位：依托东方电气集团,联合/整合外部资源,以多种方式灵活、积极地开拓国内、国外市场,提供性能更为可靠、完善的,以优质的风力发电设备为核心,集设备供货、项目咨询和风场运行维护服务等为一体的风场运行服务的市场定位。文中进而还给出了在短中期下应当着重对待的细分市场。强调了中国环境下对于实现定位的影响要素,及对优势建立的重要顺序和先后顺序,优先突出质量/性能特性。 进而,在确定的市场定位的营销策略下,提出了营销结构的重构方案：强调分工合作,团队建设,制度化建设,实现分层级的客户关系管理,并将服务系统纳入到大营销体系当中,拓展其营销的功能,也为更好的设备服务这一盈利点提供支撑,同时设定了保障客户需求和满意度的反馈贯穿整个经营的环节。同时基于“市场导向和企业现状”对于产品发展和国内外市场的布局提出了实施方案。 结合风电的辅助电源的属性、与太阳能空间分布的重合性、时间分布交错性以及与电池和抽水蓄能等储能具有结合需要,提出了风电设备企业具有垂直整合的可能性的存在。 最后,提出了本文的两个可以深入的方面：一是,在集团层面的,各不同子公司的营销资源整合；二是,二三线企业成为一线企业后的营销战略的持续和微调。 【关键词】：二三梯队企业 市场分析 营销结构重构 战略实施
【学位授予单位】：西南交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2012
【分类号】：F274;F426.2
【目录】：

• 摘要6-7
• ABSTRACTS7-12
• 第1章 绪论12-17
• 1.1 选题的背景12-13
• 1.2 选题的意义13-15
• 1.3 研究的目的和方法15-17
• 第2章 风电行业的产业概述与展望17-33
• 2.1 风电产业链的现状17-24
• 2.1.1 整机商现状19-21
• 2.1.2 投资商现状21-23
• 2.1.3 下游供应商现状23-24
• 2.2 行业的特征24-26
• 2.2.1 辅助型电源和政策依赖性24
• 2.2.2 进入低门槛与资金高密度24-25
• 2.2.3 利润下游转移25-26
• 2.3 行业的未来26-32
• 2.3.1 行业的市场规模26-28
• 2.3.2 行业的波动周期28
• 2.3.3 技术发展及其影响28-30
• 2.3.4 产能过剩与技术标准30-31
• 2.3.5 竞争趋向31-32
• 2.4 小结32-33
• 第3章 竞争分析33-50
• 3.1 与竞争对手的比较33-38
• 3.1.1 市场结构33-35
• 3.1.2 国外企业的经营战略35-36
• 3.1.3 商业模式的对比36-38
• 3.2 竞争环境分析38-44
• 3.2.1 竞争者类型细分38-41
• 3.2.2 潜在进入者41
• 3.2.3 弱替代性41-42
• 3.2.4 技术互补因素42
• 3.2.5 下游业主的进入42
• 3.2.6 上游供应商42-43
• 3.2.7 法律、政策环境43-44
• 3.3 竞争资源分析44-47
• 3.3.1 资源测试的项目45-46
• 3.3.2 测试/分析46-47
• 3.4 测试/分析总结47-49
• 3.5 小结49-50
• 第4章 营销战略的规划50-64
• 4.1 退出还是发展50-52
• 4.2 转型的方向52-57
• 4.2.1 投资商需求52-54
• 4.2.2 向方案解决提供商的转型-S&O模式54
• 4.2.3 向工程总包商的转型-B&O模式54-55
• 4.2.4 S&O模式和B&O模式的影响55-57
• 4.3 市场细分与定位57-61
• 4.3.1 目标细分市场57-59
• 4.3.2 现实的约束及局限性59-60
• 4.3.3 市场定位60-61
• 4.4 战略的再思考61-63
• 4.4.1 特殊的国内市场生态环境61-62
• 4.4.2 先形成突出优势62-63
• 4.5 小结63-64
• 第5章 营销战略的控制与实施64-85
• 5.1 营销体系的构建64-67
• 5.1.1 构建大营销系统64-65
• 5.1.2 营销体系的结构65-66
• 5.1.3 营销体系的制度建设66
• 5.1.4 其它部门的营销参与66-67
• 5.2 产品开发策略67-71
• 5.2.1 开发计划中的取与舍67-68
• 5.2.2 产品线结构68-71
• 5.3 服务及服务拓展71-73
• 5.3.1 风场服务71-72
• 5.3.2 质量保证承诺72
• 5.3.3 服务的营销功能拓展72-73
• 5.4 市场开拓73-78
• 5.4.1 客户的针对性73-74
• 5.4.2 开拓方式的选择74-76
• 5.4.3 分销渠道控制76-77
• 5.4.4 控制海外市场的比例77-78
• 5.5 改变定价78-82
• 5.5.1 当前的跟随定价78-79
• 5.5.2 度电成本79-80
• 5.5.3 三种定价模型80-81
• 5.5.4 给服务方案定价81-82
• 5.6 使用促销82
• 5.7 品牌建设82-84
• 5.7.1 现有策略的反思82-83
• 5.7.2 品牌营销的建设83-84
• 5.8 小结84-85
• 第6章 营销战略实施的其它若干问题85-89
• 6.1 注重产品的需求和功能分析85-86
• 6.2 准标准化的采购体系86-87
• 6.3 冲突协调87-88
• 6.3.1 潜在的冲突87
• 6.3.2 协调机制87-88
• 6.4 重视部门间的资源共享88-89
• 结论89-92
• 1. 新能源产业间的合作89
• 2. 风电行业的垂直整合89-90
• 3. 风电制造企业的退出90
• 4. 机会与挑战90-91
• 5. 下一步的工作91-92
• 致谢92-93
• 参考文献93-95

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